A16Z創始人:創業者如何帶領公司成為下一個獨角獸?

· 2020-06-05 08:17

創業難,成為獨角獸難上加難。

造出新產品,然后讓用戶購買和使用它,是一件令人激動的事。但是實現產品/市場契合(PMF)只是創業公司的第一個里程碑,它代表創始人面臨的真正挑戰才剛開始。那么,在達到這個里程碑之后,創始人還將戰勝哪些困難,讓公司繼續發展壯大,往獨角獸進發?


很少有人比馬克·安德森(Marc Andreessen)更了解這些事情,他是網景公司的聯合創始人,也是A16Z的創始人,硅谷最有影響力的投資人之一。他帶領過互聯網時代的先驅公司壯大,也親自參與或近距離觀察過很多創業公司做出重要決策的過程。

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本文是企業家、投資人埃拉德(Elad Gil)與馬克·安德森的對談實錄,主題是創業者如何帶領小型初創公司邁過各種里程碑,發展壯大。

公司發展壯大的三個決定因素

埃拉德:在實現產品/市場契合之后,你認為創業者接下來帶領公司成功壯大的決定因素有哪些,什么是創業者必須優先去處理的?

馬克·安德森:我認為主要有三件事情。首先,創業公司一旦實現產品/市場契合,下一個動作一定是占領市場,也就是將產品推向整個目標市場,并獲得主要的市場份額。因為大多數科技公司瞄準的市場都是傾向于贏者通吃的,只有獲得了主要市場份額,公司才能真正獲得回報,也才有更多的資源去制造新產品,創造新價值。

比較幸運的是,很多科技公司瞄準的市場具有非常大的市場空間,因為互聯網的普及和技術的進步,需要科技產品的用戶和客戶比以往任何時候都多,而且除了本國市場外,還可以向世界范圍拓展。同時,因為市場比以往更大更復雜,也意味著建立一個能真正把產品銷售給客戶的銷售組織是比以往更嚴峻的挑戰,對于那些擅長于打造產品的技術創始人來說,他們需要挑戰自己的個性,真正認識到開拓市場的重要性和緊迫性。

第二是進入下一代產品的開發。每一個產品都有其生命周期,現在的技術在飛速發展,每一個產品都可能過時,并且過時速度比以前更快。如果你只是把產品推到市場,卻沒有不斷創新去滿足新需求,那么很快就可能被更好的產品取代。

因此,奪取市場的同時要開啟下一代產品的開發。當然,這非常的難,因為前一代產品能夠奪取市場就已經付出了很多,要在它的基礎上做得更好,難度是幾何數的提升。這兩個任務之間的內在聯系是這樣的,如果你占領了市場,那么你會有更多的錢進行研發投入,同時你還可以有足夠的錢以并購的方式獲取下一代產品。

埃拉德:事實上,銷售體系的建立也非常重要。

馬克·安德森:是的。實際上,與一些硅谷的創業雞湯相反,很多科技公司的成功模式是以銷售為中心,而不是以產品為中心。他們擁有強大的分銷渠道,所以可以將自己的產品分銷到世界各地,而銷售產生的利潤又能反哺新產品的開發。對于一家初創公司,很可能面臨自己有更好的產品但是被那些擁有更好的分銷渠道的公司打敗的情況,這無疑令人沮喪。但以銷售為中心本來就是一種更普遍的成功模式,很多巨型公司,例如IBM、微軟、思科都因此而崛起。

然后,創業公司應該做的第三件事情是除了產品和銷售之外的所有事情,這些事是建立公司的基礎,包括財務、人力資源、法務、市場、公關、投資者關系等等。

他們也是最容易被忽略的,當一個公司擁有殺手級的產品或強大的分銷渠道,就很容易把所有精力集中在這上面,把其他事情放一邊。但是忽略這些基礎的時間越長,在發展的后期越容易被反噬。

創始人首先應該抓的是組織管理。很多創業公司重視人才,但是不重視組織的管理。這會在公司發展的后期導致災難,導致留不住人,內斗,重復投入、效率低下等一系列嚴重的問題。如果創始人在較早的時期就認真對待組織管理,那很多事情在后期都不會出現。

然后是合法與合規。很多創始人都沒有這方面的意識,或者有一定意識卻沒有真正了解它的嚴重性。這導致他們在公司的運營和業務開拓中可能有意無意的觸碰紅線。而當這方面的問題引爆時,對于公司的打擊可能會無法挽回。

另外一個顯然是財務管理??焖僭鲩L的公司很可能會在燒錢的速度上無節制,甚至在一些沒有必要的地方花了更多的成本,導致成本失衡,無論是從公司整體的角度還是單位經濟學的角度。當公司的現金儲備過少,而又遇到危機,融資困難時,很可能導致公司死亡。

什么時候應該完善組織層級?

埃拉德:對于創始人,尤其是首次創業的創始人,一個普遍的問題是,他們什么時候應該建立一個正式的組織體系?是達到某一輪融資,達到特定的收入水平,還是公司規模擴展到一定人數?

馬克·安德森:大約是公司規模達到50-150人,如果到了這個階段公司還沒有聘請正式的人力負責人和團隊負責人體系,不進行正規的人力資源體系建設,而仍然由創始人兼職管人的話,那么就會是嚴重的錯誤。

這里的內在邏輯是,150人是一個人可以直接記住和接觸的人數,超出這個人數,你就會顧此失彼。當公司人數是5人、10人、20人時,就像一個大家庭,每個人可能都彼此認識和熟悉。創始人可以與每個人建立一對一的關系,溝通順暢。當公司人數超過50人,情況就變了,創始人沒法接觸到每一個人,工作效率低下,管理混亂,甚至會有一些人開始出現不當行為。

這是需要在創始人與一線員工之間建立層級,讓組織正規化。當然,對于這些新提拔的領導者需要尤其注意他們的整體素質,確保他們既擁有足夠強的能力,又能將公司的文化理念貫徹到每一個人。

為什么你的市場份額會下降?

埃拉德:如果一個公司的市場份額不升反降,那么是在哪些方面搞砸了?

馬克·安德森:我認為最大的危險,就是創始人認為獲得了早期客戶或早期用戶之后,就認為同樣的事情可以自然而然的在其他用戶群體中復制。每一個市場中都有早期客戶或早期采用者,例如在ToB領域,這些早期采用者可能是世界500強的CIO,他們會嘗試關系型數據庫,AI,等等。這就是他們的工作方式。

許多時候,創業公司找到的產品/市場契合是限定在早期客戶的產品/市場契合。例如你搞定了幾個最初的客戶,產品被某個大公司的CIO認可,開始投入使用,這些就是這類市場契合的標志。

問題是,熱愛嘗試新事物的早期客戶只是整個市場的一小部分。但是很多創始人,尤其是技術創始人,會認為市場上的其他客戶會像這些早期客戶一樣,喜歡他們的產品,甚至主動找上門來。但事實是,這不會發生。

在消費領域,單靠早期用戶非常危險,因為人們面臨的選擇太多,用戶時間已經飽和,要讓他們接受一個新的事物,需要花很多成本。你需要市場營銷,需要增長黑客等各種方式,盡量的獲取更多的用戶,之后才可以期待網絡效應。

對于ToB的企業,大多數CIO或采購者,在想要采購新的技術和解決方案時,做決定是相當謹慎的,不會盲目因為一個產品技術新就會采用。因為已有的系統已經與他們的業務深度綁定,因此,你需要用一些人脈關系,接觸到比較關鍵的人,向他證明你的產品帶來的好處足夠覆蓋系統遷移帶來的額外成本。所以在ToB方面,大規模的自動增長是很難的。

如果創業者堅持選擇相信早期客戶和采用者的策略,那么他很可能只會獲得較小的市場份額,例如5%-10%。而其他超過90%的可能會被競爭對手吞掉。

可以想象一下,風險投資人們會觀察市場上某一個領域的創新者,找那些自己認為獨一無二的創業公司;但事實上是,獨一無二的公司非常少見,大家投的公司可能是同類型的。所以當一個創業公司進入一個領域,找到PMF,擁有一些早期客戶后,就有可能會面對20個競爭對手,其中有一些實力還很強。如果在一開始瞄準的不是90%以上的市場份額,而是5%的市場份額。那么你的市場份額,你的資源,你對于人才的吸引力,都會被對手搶過去,最后你的結局很可能是被最強大的那個對手并購。

如何建造自己的護城河?

埃拉德:您提到創業公司要獲得長久的生存能力,需要迭代產品,需要構建強大的分銷渠道,那么并購是否也是一個重要的事,似乎它在硅谷沒有得到充分利用;另外,企業應該如何構建自己的護城河?

馬克·安德森:我認為目前的并購活動的數量和活躍度確實沒有達到我之前的預期,無論是財富500強上的大型公司,還是其他的一些公司,都不如我想象的積極進取。

不過我認為這是暫時的平靜,在5年之后,并購活動有可能會更活躍,因為很顯然,它對于真正弄清楚了一個領域,并且有資本擴張的公司來說,是一個非常有效的武器。

思科就是硅谷中在并購方面做得較好的例子,它們的增量有很大一部分來自于并購。然后是谷歌,這可能是鮮為人知的故事,谷歌的并購其實很多,其中一些出名的產品被人們認為是它原生的產品。(注:其實YouTube和安卓都來自收購)

至于護城河,應該由產品創新和銷售體系構建以一種有機的方式共同構成。它有幾個著名的模型,比如創造盡可能領先的產品,也就是彼得·泰爾的:“制造其他人無法建造的東西”;稱為SpaceX模型。

但是純粹依靠產品層面,建造護城河是非常難的,成功的例子也很少。因為這一個模式其實很困難,依靠幾個從斯坦?;蚱渌敿獯髮W的博士,把科研成果轉化,可能確實是一條路,但實際操作非常困難。

我認為銷售和獲客方面的護城河至少與產品一樣重要。在一些情況下,那些銷售能力更強的公司,會獲得比產品強的公司更多的市場份額。這時候,這種銷售能力本身就是護城河,他可以是SaaS公司的企業銷售團隊,也可能是消費者公司的增長團隊。

我有一個有趣的問題:你想在產品上領先兩年,還是在最先進的增長方式上領先兩年?我認為許多消費品的答案是寧愿進行增長。

在這里我補充一個容易被忽略的因素,就是定價。我聽過很多公司的創始人說過:我們有很棒的護城河,我們仍將保持產品的低售價,并且用這種方式擴張我們業務的規模。而這個時候,我相對他們說的話總是:提高價格,提高價格,提高價格。

首先,提高價格是確認你的公司是否真的有有護城河的好方法。如果真的有護城河,那么提價后客戶仍然會購買,因為他們離不開你的產品。護城河的定義就是客戶或用戶對你的依賴程度,因此如果你覺得自己真有護城河,就可以試著提高價格。

第二,產品售價更高的公司,擁有更好的毛利,更健康的單位經濟學,能夠為公司的銷售和研發活動提供充足的資金,而這會成為增長的關鍵杠桿。因此,產品售價更高的公司往往會增長更快。

這對很多人來說是反直覺的,他們認為產品的價格和價值之間是一維關系,就像賣大米一樣(你可以看看大米都是什么價格),什么價值就賣什么價格,而且賣的便宜可以獲得更多客戶。但事實正相反,如果價格更高,那么你可以投入更多的錢進行銷售和營銷工作,意味著你更有可能贏得市場,意味著你更有可能擁有足夠的資金去做研發和收購。因此,我的觀點是,更高的產品售價帶來更快的增長。

埃拉德:你的觀點非常棒,產品售價更高帶來更快的增長,這對于很多人是反直覺的。另外我也想聽聽你對于網絡效應和數據效應的觀點,我認為它們對于建立護城河的意義被過分夸大了。

馬克·安德森:我認為網絡效應很好,但從某種意義上,它還是被高估了。網絡效應的問題是,當你擁有它時,它會給你帶來很多好處,但一旦失去了網絡效應,那么你的增長就沒有其他憑依,公司會快速墜落??梢钥纯碝ySpace的例子,他們擁有網絡效應時,表現的很好,但后來當它的位置被其他應用取代時,境遇又如何。所以當一個公司的護城河,僅僅依靠網絡效應時,我總會發出疑問,它有多堅固?可以持續多久?

關于數據效應的影響,我認為現階段它的表現不明顯。我們看到了很多鼓吹數據效應的主張,但是證據卻很少?,F實的情況是,即使是在科學領域,我們也沒有看到很多真正有意義的數據。深度學習是利用數據效應的領域,但是現在深度學習的發展方向是盡量利用小數據集進行實際的應用。所以,數據效應也許確實有前景,但在現階段它還不是一個構件護城河的主要方式。

如何打造真正有創造力的組織?

埃拉德:我很想聽聽你對如何開發下一代產品的看法。創業公司應該如何調集資源對產品進行迭代,核心產品和創新產品的投入應該各占多少比例,像谷歌那樣70-20-10的框架合理么?

馬克·安德森:我真的很不喜歡去限定具體的數字和比例,因為這是那些又大又蠢的公司才會做的。他們說,我會按照某個百分比投資源進行研發,但任何實際從事過開發的人都知道,這不是金錢和資源的問題,而是誰在做這件事。

我一直以來的觀察是,一個出色的產品經理,他可以把控產品的方向,還有優秀的架構師,他能讓好的想法實現,他們是打造一個出色產品的關鍵,如果沒有這兩個關鍵的人物,你投入再多的資源,并不能保證獲得出色的產品。

埃拉德:順便一說,谷歌的70%是人員比例。

馬克·安德森:這是同一回事。我的問題是:誰是那些對的人?

我想講更微觀和詳細的想法。你有多少出色的產品人,他們中有多少能夠產出有效和新穎的產品概念?你有多少厲害的架構師和技術人員,可以把產品概念變成現實?有時,這些人是分開的,有時是同一個人,有時干脆就是創始人自己。

隨著公司規模的擴展,你需要更多的人。但我有一個問題,你能找到多少足夠優秀的人?你去哪里找他們?當你收購或并購一個企業時,企業中有多少這樣的人呢?基本上,你能找到的關鍵人才的數量,決定了你之后會有多少優秀的產品。我認為,創始人應該圍繞關鍵人才搭建研發團隊,設計一些扁平型的研發組織。必須保證這些組織中,每一個都擁有出色產品人和架構師。這就是開發下一代產品的組織模型。

這就是我為什么總是問我認識的創始人們,你的企業中有多少真正的人才?因為即使在大型公司里,這樣的人才數量也不會多,可能也就是10-20個。無論是創業公司還是大公司,都應該圍繞著這些人才來搭建創新產品開發的工程組織。

如果之前公司只有創始團隊的成員是這樣的人才,那么隨著公司越來越大,成員們需要處理越來越多的雜事,就只有更少的時間用在創新上,這樣公司面臨的挑戰也會越來越嚴峻。所以創始人必須在合適的時機吸引和留住這些可以為公司繼續增長提供動力的關鍵人才。

埃拉德:對于這些工程組織,應該用什么方式去管理,是垂直式的還是分布式的?

馬克·安德森:我認為矩陣式和垂直式的管理是死路一條,我傾向于公司將這些團隊獨立出來并進行扁平式的管理。我比較認同杰夫貝索斯式的兩個披薩的團隊;過多的層級結構會在很大程度上扼殺創新。在大多數情況下,創新需要的是獨到的思想和很快的執行速度,除了獨立的小團隊,很難做到這一點。

本文綜合編譯自馬克·安德森博客,內容是馬克·安德森與埃拉德的對談實錄。

文章來源:阿爾法公社

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